Le talent ne suffit pas : la façon de travailler ensemble compte aussi. Voici trois chantiers pour faire de votre CODIR un collectif capable de trancher, de traiter ses désaccords et de progresser.

Le CODIR se termine. Chacun a présenté ses résultats. Les urgences ont été évoquées. Pourtant, sur le sujet qui engage toute l’entreprise, rien n’a avancé. Le commercial attend une réponse de la production. La production réclame une priorité claire. Le dirigeant repart avec l’arbitrage à faire seul.

Deux semaines plus tard, le sujet revient à l’ordre du jour. Entre-temps, les services ont avancé sur des hypothèses différentes. Un planning a été repris. Un engagement client devient difficile à tenir. Le coût du blocage dépasse largement le temps passé en réunion.

Le réflexe est alors de regarder les personnes : untel ne joue pas collectif, unetelle manque de hauteur. Mais avant de conclure à un problème de talents, une question mérite d’être posée : avons-nous vraiment défini comment ce CODIR doit travailler ?

Qui prépare les arbitrages ? Qui contribue à la décision ? Qui tranche lorsque les priorités se contredisent ? Tant que ces règles restent implicites, chacun fait de son mieux avec sa propre interprétation.

Situation rencontrée :

Dans une PME, le CODIR valide trois priorités pour le trimestre. Personne ne s’y oppose. Pourtant, dès la semaine suivante, chaque responsable poursuit ses propres urgences. Les équipes reçoivent des consignes contradictoires. Le dirigeant doit arbitrer à nouveau ce qu’il pensait avoir réglé.

L’équipe teste une règle : avant de valider une priorité, chacun précise ce qu’elle implique pour son service et ce qu’il devra différer. Deux responsables expriment alors des réserves restées silencieuses jusque-là.

Le CODIR retient deux priorités et reporte explicitement la troisième. Le compte rendu précise les activités suspendues. Les managers disposent désormais d’un arbitrage commun pour organiser le travail.

Dans ses travaux sur les « superteams », présentés dans la Harvard Business Review, le psychologue Ron Friedman distingue trois caractéristiques : une meilleure gestion du temps, de l’énergie et de l’attention ; des membres qui se font progresser mutuellement ; un apprentissage qui se poursuit dans la durée.

Ces pistes ne constituent pas une recette pour tous les CODIR. Voici comment je propose de les traduire dans le fonctionnement d’une équipe de direction.

Un CODIR se mesure à ce qu’il débloque. Or le tour de table peut occuper toute la séance : chacun rend compte de son périmètre, puis les arbitrages sont reportés faute de temps. Les interdépendances entre services restent à traiter.

Ouvrir la discussion par « Sur quoi êtes-vous bloqués et de qui avez-vous besoin pour avancer ? » change le travail demandé. Une décision attendue, une ressource disputée ou deux priorités incompatibles deviennent des sujets collectifs.

L’information transmise avant la réunion libère du temps pour ce qui exige une confrontation des points de vue. Comprendre pourquoi deux responsables lisent différemment une même situation fait pleinement partie du travail de décision.

À tester au prochain CODIR : pour chaque sujet à arbitrer, préciser en amont la question à résoudre, la contribution attendue et la personne qui tranchera. En fin d’échange, consigner la décision, qui la met en œuvre et pour quand. Si une information manque, nommer qui doit l’obtenir et fixer la date d’arbitrage.

Un CODIR où tout le monde acquiesce peut abriter des désaccords qui se disent ailleurs. Dans les couloirs. Entre deux portes. En tête-à-tête avec le dirigeant, qui devient le point de passage de toutes les tensions.

Pour travailler ces désaccords ensemble, l’exigence doit porter sur des faits et leurs conséquences. « Tu ne joues pas collectif » enferme l’autre dans un jugement. « Le changement de priorité annoncé mardi nous a fait reprendre le planning ; comment arbitrons-nous ces changements à l’avenir ? » donne au CODIR un problème qu’il peut résoudre.

Le dirigeant influence directement ce qui pourra se dire. S’il demande des objections puis les disqualifie, les membres apprennent à se taire. S’il les examine et explique son arbitrage, chacun peut contribuer sans avoir la garantie que sa proposition sera retenue.

À tester : reprendre une décision récente qui a suscité des réserves. Quelles objections ont été exprimées en séance ? Lesquelles sont apparues après ? Que faudrait-il changer pour que les informations utiles arrivent avant l’arbitrage ?

Une erreur n’apprend rien tant qu’on ne change rien ensuite. Lorsqu’un projet dérape, le CODIR peut expliquer l’écart, rechercher un responsable et passer au sujet suivant. Il risque alors de reproduire le même fonctionnement.

L’apprentissage commence lorsqu’on examine ce qui a rendu l’écart possible : une hypothèse jamais discutée, une alerte trop tardive, une responsabilité mal définie. Le dirigeant peut ouvrir ce travail en rendant ses propres ajustements visibles : « Je me suis trompé sur cette hypothèse. Voici ce que je corrige. »

À tester pendant un mois : choisir une seule règle à modifier. Par exemple, convenir qu’un changement de priorité affectant plusieurs services doit être arbitré avant d’être annoncé aux équipes. Définir ce que l’on veut améliorer, puis réserver vingt minutes pour examiner les effets du test : qu’avions-nous prévu, qu’avons-nous observé, que gardons-nous ou ajustons-nous ?

Je propose de commencer par un arbitrage concret. Il rend visibles les informations qui manquent, les désaccords qui freinent et les responsabilités que chacun interprète différemment.

Au prochain CODIR, choisissez une décision reportée à plusieurs reprises. Reconstituez ce qui empêche de la prendre, puis explicitez les règles nécessaires pour avancer : qui tranche, qui doit être consulté et à quelle échéance. Une fois la décision prise, convenez du moment où vous en examinerez les effets.

Quand ces règles restent implicites, chacun agit selon sa propre interprétation, puis attribue les écarts au manque d’engagement des autres. Les rendre explicites permet de travailler sur ce qui se passe réellement entre les membres du CODIR.

Les résultats présentés par Friedman reposent notamment sur des évaluations déclaratives : ils éclairent des pratiques associées à la performance, sans suffire à établir une causalité. Les applications au CODIR proposées ici sont une lecture AULIANCE, à éprouver dans votre contexte.

Chez AULIANCE, j’accompagne les équipes de direction dans leur façon de décider, de se parler et de se répartir les responsabilités. Lors d’un échange de 30 minutes, partons d’une décision qui reste bloquée dans votre CODIR pour identifier ce qui freine l’arbitrage.

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